邏輯這東西 絕對不是只有數學而已
出了社會後 人與人之間的相處 用到數學的機會反而不高
- 1月 29 週五 201609:57
sumade (斬卍凱蒂貓卍佛)
邏輯這東西 絕對不是只有數學而已
出了社會後 人與人之間的相處 用到數學的機會反而不高
- 12月 29 週二 201515:57
8種思考架構，讓「生意頭腦」全速運轉
人們常用「很有生意頭腦」來形容善於洞察趨勢、掌握先機的人，他們的共同特徵就是：率先發現「對的問題」，然後進行改善，或是因此推出能夠解決正確問題的嶄新商業模式。
這些人擁有像是「狗鼻子」一般的靈敏嗅覺，對於商機的發掘及開拓見識過人。其實，「狗鼻子」的祕密在於，這些人在思考任何問題時都具有「架構」（framework）的緣故。
商業嗅覺：解釋現象的能力
- 12月 29 週二 201511:08
培養「生意頭腦」的21種基礎架構力
編譯 / 文及元
《培養「生意頭腦」的7＋1種能力》（暫譯）
出版社：Discover 21
出版日期：2008年6月
- 12月 23 週三 201512:43
你的學歷，能幫助公司什麼…?
嚴長壽曾嘆：「台灣人，別再想用學歷換工作了！」
- 11月 22 週日 201522:56
採購談判時，該如何議價
採購談判時，該如何議價
議價時，應該注意什麼原則？除了殺價之外，又應該如何判斷誰才是比要適合我們的供應商？
我們做採購的時候，比較容易犯的第一個錯誤是，不了解行情就隨便亂出價。舉例來說，古董的行情實在很難說，也許老闆的理想價錢只要一千元，有些人可能一下子就說：「五千元賣給我好不好？」所以採購人員在和供應商談判以前，要多打聽、多了解行情。對自己不熟悉的東西，最好不要主動出價，先請供應商報價，再用其他方法，一步步誘導出比較理想的行情。
「多少錢賣我好不好？」 這是一個很大、致命的錯誤。
第二個比較常犯的錯誤是，不敢獅子大開口去砍價。供應商永遠不可能主動便宜賣給你，一定是你主動攻擊。殺價不要心疼、心太軟，要狠著心腸一刀砍下去。好比說去泰國夜市、上海的襄陽市場，他如果開價一百元，你要喊價多少？絕對不能超過三分之一。基本上來講，不管買什麼東西要殺價，可能心裡有一個理想的價錢，你要把它講出來。有的人不太敢講，怕講得太低被店主奚落、被供應商罵。不要有這樣子的心態。反正你有出價，就有還價，所以要敢出價，不怕得罪人。
第三個錯誤就是，沒有做分析。假設歐元升值，進口的代理商要漲價，他說要漲一○％，採購人員可能犯一個錯誤，立刻說：「不要漲一○％，漲五％好不好？」他沒有去分析，到底歐元漲多少，對我的車子、原料、機器或零件，影響多大？是不是歐元漲價一○％，它的售價就會漲一○％？有時候不必然。要真正了解供應商的漲價幅度應該是多少。
很多年前，有一次大台北瓦斯公司說要漲價，案子送到台北市議會。一般人看漲價，只會希望少漲一點，但是當時市議會分析的結果是，公用事業訂定了一個投資報酬率，市議會一算，大台北瓦斯不但不應該漲，還應該跌，因為投資報酬率太高了。因此，對方要漲價以前，不要只是要求少漲一點，這是錯的！要分析他漲價有沒有道理。有時候分析過後的結果，他不但不該漲，而且應該要跌。
第四個錯誤是，就供應商的利潤來討價還價，沒有就供應商的成本做比較嚴密的審核。事實上，很多人殺價，看到報價單，就看對方利潤的地方，「你利潤太多了，少賺一點啦！」事實上，供應商利潤通通都不賺，還賺你百分之十五。 因為他灌水不一定灌利潤，他也灌成本。
第五個錯誤是，經常贏了面子，輸了裡子。有時，價錢是被你殺下來了，但拿到的品質可能卻是比較差的，這不容易判讀，要行家才了解，或用過之後才知道。採購最後真正要的是品質或是交期，價格只是一個手段。
第六個錯誤是，找錯談判的對象。比方說，你和這個業務員講了老半天，「我認為這價錢應該是多少……」你不斷地把底牌掀出來，最後，對方說：「我沒辦法作得了主，要回去向老闆報告。」談判的時候，要認清楚對方是誰，來者何人？
「兵來將擋，水來土掩」這句話用在談判上是錯誤的。水來用土掩有用嗎？兵來需要用將去擋嗎？兵來是用要卒子去擋，對方派一個業務員來，我就叫採購去；對方派業務經理，我就派採購經理，這樣才對。
誰是對的供應商
至於什麼樣的供應商才是對的供應商，無非是供應商價格合理、品質優良、交貨及時、數量適當。但當我們還沒有和對方做生意，怎麼知道他們好不好？這裡面有很多判斷的標準。
在我的經驗裡面，要知道他的品質會不會好，第一個要看他有無品管制度。光講品管制度其實蠻抽象的，最主要是要知道負責品管的人，在他公司組織裡屬於 哪一個層級。例如有一個人說，他們公司很重視品管，我就問他，你們負責品管的部門是什麼單位？他說是品管課。這就不用問了，假設一家公司的品管，是一個課來管理，表示他們對品管不重視。
另外，當一家工廠可以為耐吉（NIKE）代工，你一定可以相信他們的品質。所以要看他的客戶是誰，若客戶是世界一流的客戶，你還會懷疑他的品質嗎？
成本的部分，我怎麼知道他將來賣給我的東西會便宜？
第一個是要注意他的經濟規模。這家公司的生產規模有多大？規模大自然就會便宜，比較有競爭力，這是從成本的角度來看。
另外，可以注意他的原料來源。向哪一個供應商買會比較便宜？當然是掌握原料來源的公司。
交期的部分，有兩個重點，第一個看他的存貨政策。從全世界的眼光和買方角度來看，都希望做到零庫存。假如供應商願意來扛這個存貨，對我來講當然很放心，至少短期內我要叫貨隨叫隨到，他有充分庫存的準備，這供應商當然要選擇他。
第二個是他本身的運輸條件。例如，有兩個供應商，一個自己備有貨車，另一個沒有貨車，你會選擇哪一家？另外還要選擇距離工廠的地點。目前國際上的標準是，供應商離開我們買方的工廠，不要超過兩個小時的車程，這兩個小時代表是隨傳隨到的意思。這些都是他能否準時交貨的判斷因素。
另外一個是供應商的交貨意願和責任感，也很重要。有些供應商接訂單的時候，很像一回事，但訂單拿到了，好像你在求他了。你訂單已經下給他就沒有下給別人，供應商是否可以如期交貨，要看他交貨的意願和責任感。
成功議價的三大法則
要進行議價，大概有三個最重要的法則。第一個是「PLAN」。談判第一個法則就是要規劃、有準備。我們怎麼跟供應商談判，要經過四個階段。
第一個是就是要預測（predict），預測你所要買的東西的價格變化。例如，你要買的東西，從過去經驗來看， 是一直往上，還是一直往下？看它的波動。譬如你現在要買電腦的CPU，從長期來看，價格一定是往下， 下次買會比這次買，還要便宜。所以你和供應商談判以前，要了解價格趨勢，你會預測、掌握，才會有對策。
第二個是學習（learning），要了解供應商的談判模式。你和這個供應商打交道可能不只一次，從過去的經驗去 了解他談判的模式。
談判有三個模式：第一 個是開高走低。很多供應商一來就說這個電腦要賣十萬元， 最後四萬元成交；第 二個是一毛不拔，十萬元殺了半天，九萬九千九百元成交；第三個是中庸之道， 十萬元不行，六萬元太少，後來八萬元成交。所以採購人員要去了解供應商慣用 哪一種模式跟你談判。
第三個是分析（analysis），成本分析和價格分析。作分析的目的在於得到談判的底線。成本分析可以幫助我們 得到談判的下限；價格分析可以讓我們得到 談判的上限。所以在上、下限之間，就是我們談判合理議價 的空間。
第四個是談判（negotiate）。你和供應商談判，要了解自己的優劣勢。結論就會有三個情勢：優勢、均勢和劣勢。 你要了解面對供應商，我是優勢、均勢或劣勢。當你處於優勢時，議價技巧要「狠」； 均勢的議價技巧要「等」（等待）； 劣勢的議價技巧要「忍」（忍耐）。
第二個法則是談判的本質，成功法則有「交換」和「雙贏」。「交換」 就是投桃報李。採購人員經常犯的一個錯誤是，要供應商降價三○％，那請問你拿什麼和供應商交換？ 所以談判很容易陷入僵局。談判要成功，要懂得拿出籌碼和對方交換。例如你便宜三○％給我，我給你訂單的量加二○％， 這就是交換。
「雙贏」也就是要把餅做大。假設我們多給供應商訂單，對供應商有什麼好處？他心無旁騖，會把品質做得很好，因為他有保障， 我給他一個基本的量；另外，因為他量大，單位成本就會比較低。所以不要怕把量集中到某一個供應商。現在採購的觀念和以前不太一樣， 以前會希望供應商越多越好；但十幾年來，採購觀念有很大的改變，如果我把量集中給某一個供應商，他得到我這個長期客戶，量又大， 他的品質會做得很好，這是「雙贏」的例子。
第三個法則，談判不是口舌之爭，或開辯論會。一個採購人員去談判，他必須要有三把刷子，第一 把是「說之以理」，去談判要有說理的能力。 不管你講得有理或沒理，只要掰到讓供應商降價為止。今天供應商來了，採購一句話都沒有說，這個供應商就會說：「我便宜二○％給你嗎？」 這不太可能，你一言不發，供應商怎麼會主動降價給你。
第二個是「動之以情」。說之以理時，表示採購還比較處於優勢，不但說之以理，還理直氣壯、咄咄逼人，這和優勢、劣勢和均勢都有牽連。當你處在劣勢該怎麼辦？「動之以情」。最主要是取得供應商的信任，因為供應商可能會懷疑你「扮豬吃老虎」，所以你怎麼去說服供應商相信，是很重要的。要讓供應商覺得同情你，有一個招數是「裝 窮」。
第三把刷子是「繩之以法」。因為談判不成，有可能會打官司。所以談判有很多種情況，一種是還未買之前；另一種是買了之後 有問題要談判。所以打官司是情非得已。在談判時，一開始當然是「說之以理」，「動之以情」，最後真的沒辦法才「繩之以法」。
議價時，應該注意什麼原則？除了殺價之外，又應該如何判斷誰才是比要適合我們的供應商？
我們做採購的時候，比較容易犯的第一個錯誤是，不了解行情就隨便亂出價。舉例來說，古董的行情實在很難說，也許老闆的理想價錢只要一千元，有些人可能一下子就說：「五千元賣給我好不好？」所以採購人員在和供應商談判以前，要多打聽、多了解行情。對自己不熟悉的東西，最好不要主動出價，先請供應商報價，再用其他方法，一步步誘導出比較理想的行情。
「多少錢賣我好不好？」 這是一個很大、致命的錯誤。
第二個比較常犯的錯誤是，不敢獅子大開口去砍價。供應商永遠不可能主動便宜賣給你，一定是你主動攻擊。殺價不要心疼、心太軟，要狠著心腸一刀砍下去。好比說去泰國夜市、上海的襄陽市場，他如果開價一百元，你要喊價多少？絕對不能超過三分之一。基本上來講，不管買什麼東西要殺價，可能心裡有一個理想的價錢，你要把它講出來。有的人不太敢講，怕講得太低被店主奚落、被供應商罵。不要有這樣子的心態。反正你有出價，就有還價，所以要敢出價，不怕得罪人。
第三個錯誤就是，沒有做分析。假設歐元升值，進口的代理商要漲價，他說要漲一○％，採購人員可能犯一個錯誤，立刻說：「不要漲一○％，漲五％好不好？」他沒有去分析，到底歐元漲多少，對我的車子、原料、機器或零件，影響多大？是不是歐元漲價一○％，它的售價就會漲一○％？有時候不必然。要真正了解供應商的漲價幅度應該是多少。
很多年前，有一次大台北瓦斯公司說要漲價，案子送到台北市議會。一般人看漲價，只會希望少漲一點，但是當時市議會分析的結果是，公用事業訂定了一個投資報酬率，市議會一算，大台北瓦斯不但不應該漲，還應該跌，因為投資報酬率太高了。因此，對方要漲價以前，不要只是要求少漲一點，這是錯的！要分析他漲價有沒有道理。有時候分析過後的結果，他不但不該漲，而且應該要跌。
第四個錯誤是，就供應商的利潤來討價還價，沒有就供應商的成本做比較嚴密的審核。事實上，很多人殺價，看到報價單，就看對方利潤的地方，「你利潤太多了，少賺一點啦！」事實上，供應商利潤通通都不賺，還賺你百分之十五。 因為他灌水不一定灌利潤，他也灌成本。
第五個錯誤是，經常贏了面子，輸了裡子。有時，價錢是被你殺下來了，但拿到的品質可能卻是比較差的，這不容易判讀，要行家才了解，或用過之後才知道。採購最後真正要的是品質或是交期，價格只是一個手段。
第六個錯誤是，找錯談判的對象。比方說，你和這個業務員講了老半天，「我認為這價錢應該是多少……」你不斷地把底牌掀出來，最後，對方說：「我沒辦法作得了主，要回去向老闆報告。」談判的時候，要認清楚對方是誰，來者何人？
「兵來將擋，水來土掩」這句話用在談判上是錯誤的。水來用土掩有用嗎？兵來需要用將去擋嗎？兵來是用要卒子去擋，對方派一個業務員來，我就叫採購去；對方派業務經理，我就派採購經理，這樣才對。
誰是對的供應商
至於什麼樣的供應商才是對的供應商，無非是供應商價格合理、品質優良、交貨及時、數量適當。但當我們還沒有和對方做生意，怎麼知道他們好不好？這裡面有很多判斷的標準。
在我的經驗裡面，要知道他的品質會不會好，第一個要看他有無品管制度。光講品管制度其實蠻抽象的，最主要是要知道負責品管的人，在他公司組織裡屬於 哪一個層級。例如有一個人說，他們公司很重視品管，我就問他，你們負責品管的部門是什麼單位？他說是品管課。這就不用問了，假設一家公司的品管，是一個課來管理，表示他們對品管不重視。
另外，當一家工廠可以為耐吉（NIKE）代工，你一定可以相信他們的品質。所以要看他的客戶是誰，若客戶是世界一流的客戶，你還會懷疑他的品質嗎？
成本的部分，我怎麼知道他將來賣給我的東西會便宜？
第一個是要注意他的經濟規模。這家公司的生產規模有多大？規模大自然就會便宜，比較有競爭力，這是從成本的角度來看。
另外，可以注意他的原料來源。向哪一個供應商買會比較便宜？當然是掌握原料來源的公司。
交期的部分，有兩個重點，第一個看他的存貨政策。從全世界的眼光和買方角度來看，都希望做到零庫存。假如供應商願意來扛這個存貨，對我來講當然很放心，至少短期內我要叫貨隨叫隨到，他有充分庫存的準備，這供應商當然要選擇他。
第二個是他本身的運輸條件。例如，有兩個供應商，一個自己備有貨車，另一個沒有貨車，你會選擇哪一家？另外還要選擇距離工廠的地點。目前國際上的標準是，供應商離開我們買方的工廠，不要超過兩個小時的車程，這兩個小時代表是隨傳隨到的意思。這些都是他能否準時交貨的判斷因素。
另外一個是供應商的交貨意願和責任感，也很重要。有些供應商接訂單的時候，很像一回事，但訂單拿到了，好像你在求他了。你訂單已經下給他就沒有下給別人，供應商是否可以如期交貨，要看他交貨的意願和責任感。
成功議價的三大法則
要進行議價，大概有三個最重要的法則。第一個是「PLAN」。談判第一個法則就是要規劃、有準備。我們怎麼跟供應商談判，要經過四個階段。
第一個是就是要預測（predict），預測你所要買的東西的價格變化。例如，你要買的東西，從過去經驗來看， 是一直往上，還是一直往下？看它的波動。譬如你現在要買電腦的CPU，從長期來看，價格一定是往下， 下次買會比這次買，還要便宜。所以你和供應商談判以前，要了解價格趨勢，你會預測、掌握，才會有對策。
第二個是學習（learning），要了解供應商的談判模式。你和這個供應商打交道可能不只一次，從過去的經驗去 了解他談判的模式。
談判有三個模式：第一 個是開高走低。很多供應商一來就說這個電腦要賣十萬元， 最後四萬元成交；第 二個是一毛不拔，十萬元殺了半天，九萬九千九百元成交；第三個是中庸之道， 十萬元不行，六萬元太少，後來八萬元成交。所以採購人員要去了解供應商慣用 哪一種模式跟你談判。
第三個是分析（analysis），成本分析和價格分析。作分析的目的在於得到談判的底線。成本分析可以幫助我們 得到談判的下限；價格分析可以讓我們得到 談判的上限。所以在上、下限之間，就是我們談判合理議價 的空間。
第四個是談判（negotiate）。你和供應商談判，要了解自己的優劣勢。結論就會有三個情勢：優勢、均勢和劣勢。 你要了解面對供應商，我是優勢、均勢或劣勢。當你處於優勢時，議價技巧要「狠」； 均勢的議價技巧要「等」（等待）； 劣勢的議價技巧要「忍」（忍耐）。
第二個法則是談判的本質，成功法則有「交換」和「雙贏」。「交換」 就是投桃報李。採購人員經常犯的一個錯誤是，要供應商降價三○％，那請問你拿什麼和供應商交換？ 所以談判很容易陷入僵局。談判要成功，要懂得拿出籌碼和對方交換。例如你便宜三○％給我，我給你訂單的量加二○％， 這就是交換。
「雙贏」也就是要把餅做大。假設我們多給供應商訂單，對供應商有什麼好處？他心無旁騖，會把品質做得很好，因為他有保障， 我給他一個基本的量；另外，因為他量大，單位成本就會比較低。所以不要怕把量集中到某一個供應商。現在採購的觀念和以前不太一樣， 以前會希望供應商越多越好；但十幾年來，採購觀念有很大的改變，如果我把量集中給某一個供應商，他得到我這個長期客戶，量又大， 他的品質會做得很好，這是「雙贏」的例子。
第三個法則，談判不是口舌之爭，或開辯論會。一個採購人員去談判，他必須要有三把刷子，第一 把是「說之以理」，去談判要有說理的能力。 不管你講得有理或沒理，只要掰到讓供應商降價為止。今天供應商來了，採購一句話都沒有說，這個供應商就會說：「我便宜二○％給你嗎？」 這不太可能，你一言不發，供應商怎麼會主動降價給你。
第二個是「動之以情」。說之以理時，表示採購還比較處於優勢，不但說之以理，還理直氣壯、咄咄逼人，這和優勢、劣勢和均勢都有牽連。當你處在劣勢該怎麼辦？「動之以情」。最主要是取得供應商的信任，因為供應商可能會懷疑你「扮豬吃老虎」，所以你怎麼去說服供應商相信，是很重要的。要讓供應商覺得同情你，有一個招數是「裝 窮」。
第三把刷子是「繩之以法」。因為談判不成，有可能會打官司。所以談判有很多種情況，一種是還未買之前；另一種是買了之後 有問題要談判。所以打官司是情非得已。在談判時，一開始當然是「說之以理」，「動之以情」，最後真的沒辦法才「繩之以法」。
- 10月 31 週六 201523:14
我記憶中的幾個LaNew新聞 by ptt shk91353
因為黑熊其實不只一次
2004年la new接手第一金剛
大刀闊斧改造球隊
- 10月 29 週四 201515:02
怎樣對待流言？一段最經典的君臣對話！
成就“貞觀之治”的唐太宗李世民。
攝影:
網絡圖片
- 10月 07 週三 201522:39
夫治亂，運也；窮達，命也；貴賤，時也。
夫治亂，運也；窮達，命也；貴賤，時也。故運之將隆，必生聖明之君；聖明之君，必有忠賢之臣。
其所以相遇也，不求而自合；其所以相親也，不介而自親。
唱之而必和，謀之而必從；道德玄同，曲折合符；得失不能疑其志，讒構不能離其交，然後得成功也。
- 8月 29 週六 201522:36
老闆別糊弄！ 屬下不信任你的7大理由
信任，是一切的根本。 在職場上，領導者必須透過實際的作為，才能真正贏得部屬的信賴。 在員工眼中，你是不是一位值得信任的主管？我在今年初換了新工作，部門主管對我很好，也常常稱讚我的表現。然而，我最近發現，他有時會跟我說些我想聽的話，然後又去跟別人說些不是那麼肯定我的話。
身為部屬，我當然不想搞砸跟主管之間的工作關係，但是我不禁懷疑，到底該不該信任這樣的上司？」
這是你的部屬心聲嗎？如果你是他的主管，你們的信任關係，顯然出了問題。
該不該信任自己的老闆，是許多部屬的疑問。人們在為他們信任的人工作的時候，會付出最大的努力。但當他們不再信賴上司時，就會轉為消極被動，不再全力以赴，讓部門、組織成了最大輸家。
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